当老鼠把铃铛挂在猫脖子上之后……

一群老鼠吃尽了猫的苦头，他们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付那些猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众老鼠冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药。最后还是一只老奸巨滑的老鼠出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲起来。

这一决议终于被一致通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等等办法都用上了，但无论什么高招，都没有老鼠站出来去执行这一决策。至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争论不休，也经常举行会议。

这个故事告诉我们一个道理，那就是再好的决策，如果不能够去行动，那么任何决策都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明，而在于能否实行。管理者不仅是个决策者，还是个不折不扣的行动者。在一个团队里，执行很重要，但是决策更重要。错误的决策加上超级的执行，反而会让团队更深地误入歧途。

想要深入地了解决策力，要先知道决策的特点，掌握其特点能够更好地解决决策力，运用决策力。决策的特点主要以下几点：

1. 目标性

决策目标，也就是说决策到底要实现什么样的目标，解决什么样的问题，要有目的性和目标性。任何团队决策都必须首先确定团队决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。团队决策是为了实现团队在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需开展决策活动。

2. 超前性

超前属于决策的自然属性，也就是说在问题解决之前，只有发现问题才有决策。发现了问题 才有一个决策的过程，在问题解决之前，是需要决策的，这是超前性。

3. 选择性

选择性是什么？就是在要进入决策之前必须要有若干个备选方案。没有备选方案就没有选择。

4. 可行性

可行性是指所有的决策方案都应该是可行的。不可行的决策只是空谈，不是科学决策。

5. 满意性

决策的原则是满意原则，而非最优原则。最优原则往往只是理论上幻想，因为它要求决策者了解与团队活动有关的全部信息；要求决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有任何疏漏的行动方案；要求决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。

然而，在管理过程中，这些条件是难以具备的。首先，决策是面向未来的，而未来不可避免地包含着不确定性。其次，人们也很难识别出所有可能实现目标的备选方案。另外，由于信息、时间和其他因素局限也使管理者难以做到最佳。“没有最好，只有更好”。管理者通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案就可以了。

6. 过程性

决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：

（1）找出制定决策的理由；

（2）找到可能的行动方案；

（3）对诸行动方案进行评价和抉择；

（4）对于付诸实施的抉择进行评价。

因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策——再实施”的连续不断的循环过程。

7. 普遍性

决策是团队日常活动的重要内容，即决策无处不在，无时不有。决策渗透在管理的计划、组织、领导和控制等职能中。无论是各层级管理者，还是一般员工；无论是生产领域、市场领域，还是财务领域，都不可避免地面临着新问题或出现新机会，因而都必须就如何科学地解决问题或利用机会做出决策。另外，进行一项特定决策本身是一个更复杂的过程。例如，制定评价方案阶段之前需要确立评价标准，而如何制定评价标准则是一种决策。所以决策是由众多人参与，存在于事物的整个过程中的，它具有明显的普遍性。

决策力在团队中的重要性是毋庸置疑的，如果一个团队没有了决策力，那么这个团队离被对手和市场淘汰也不远了。决策贯穿整个团队的发展，它的正确与否将直接关系到团队的生存与发展。因此，团队中的每个人都应重视对决策力的认识和提高，只有这样团队才能在竞争中生存与进步。